Ondersteun je collega’s – stel je (ook op afstand) op als oplossingsgerichte coach

07 april 2020

Oplossingsgericht coachen is een krachtige praktijk om leerkrachten, schoolleiders en schoolteams te ondersteunen in hun ontwikkeling. Hieronder bieden we je de handvatten om met die praktijk aan de slag te gaan. Na een korte algemene verkenning over coaching, zoomen we in op oplossingsgericht coachen.

De essentie van coaching

Coachen betekent dat je individuele collega’s of teams begeleidt in een voornamelijk zelfgestuurde ontwikkeling van hun denken, voelen, waarnemen en handelen.

Zelfgestuurd. Coaching heeft het meeste effect wanneer de betrokken leerkracht, vakgroep, directeur of het schoolteam vragende partij is voor de coaching, zelf bepaalt op welke doelen de coaching zich richt en mee nadenkt over hoe de coaching best verloopt.

Ontwikkelen van het denken, voelen, waarnemen en handelen. Coaching gaat verder dan ontwikkeling van het denken, de visie of de opvattingen van de gecoachte. Net zoals een leerkracht in de klas spreek je als coach ook de andere registers van de lerende/gecoachte aan.

Neem als voorbeeld de volgende verzuchting van een klastitularis, 3de jaar elektrotechnieken: “Drie collega’s klagen over het feit dat de helft van de klas veel te weinig thuis is bezig geweest met de opdrachten die ze online van hen kregen na de Paasvakantie. Op zich klopt die vaststelling wel, alleen heb ik zelf zoiets van “doe er iets aan, i.p.v. erover te zagen”. Ik kan hen dat zo natuurlijk niet zeggen. En ik weet ook niet hoe ik hen kan helpen… weet zelfs niet of ze mijn hulp zouden willen.”
Bij zo’n verzuchting zal jouw coaching als directeur waarschijnlijk enkel succesvol zijn als je verder gaat dan te focussen op de kennis van de klastitularis (bv. haar kennis over effectief feedback geven aan collega’s of haar kennis over differentiëren). Je zal waarschijnlijk ook moeten focussen op het concrete gedrag van de klastitularis en op de bijbehorende competenties. En mogelijk zal het in de coaching zelfs moeten gaan over de hoe de klastitularis haar collega’s waarneemt en over hoe zij zichzelf percipieert in de relatie tot haar collega’s. Waarop uiteindelijk de klemtoon tijdens de coaching ligt, laat je mee bepalen door de klastitularis zelf. Pas dan kan je spreken over ‘voornamelijk zelfgestuurde ontwikkeling’.

De belangrijkste functies van coaching

Coaching heeft als primaire ambitie om collega’s te versterken in hun job. Omdat je daarbij het principe van zelfgestuurde ontwikkeling hanteert, ga je als coach vooral aan de slag met open vragen, die de gecoachte ondersteunen om zelf te reflecteren over hun handelen en onderliggende opvattingen. Zoals een vroedvrouw, zei de oud-Griekse filosoof Socrates al lang geleden, help je de betrokkenen bij de geboorte van hun eigen inzichten. Je empowert de gecoachte om zelf verantwoordelijkheid op te nemen voor hun ontwikkeling. Hierdoor maximaliseer je de kans dat hun zelfreflectief vermogen en ontwikkeling niet stopt van zodra jij niet meer coacht. Op die manier is coaching ook een manier om te werken aan het beleidsvoerend vermogen van je schoolteam.  

Ten tweede heeft coaching een belangrijke psycho-emotionele functie, die heilzaam is in een wereld waar veel mensen eronder doorgaan ten gevolge van werkstress. Het Karasek-model met drie dimensies wijst erop dat ‘steun ervaren’ een van de drie factoren is die de kans op ‘ziekmakend werk’ reduceert. Positief geformuleerd stelt het model dat hoge taakeisen en veel regelmogelijkheden (autonomie) aangevuld met gepaste ondersteuning (bv. in de vorm van coaching) tot gezond werk leiden.

Dit is een belangrijk inzicht, zeker als we weten dat de onderwijssector aan de kop staat van de sectoren waar burn-outs woekeren als nooit tevoren. In Vlaanderen heeft meer dan 12 procent van de werknemers in onderwijs een verhoogde kans op een burn-out. Veel sterker inzetten op psycho-emotionele ondersteuning (o.a. via coaching) is één van de pijlers om in onderwijs werk te maken van ‘werkbaar werk’.

De psycho-emotionele functie van coaching is des te belangrijker wanneer je school complexe uitdagingen aanpakt. Vandaag staat het aanpakken van de gevolgen van de COVID-19-epidemie centraal, maar ook andere uitdagingen blijven hoog op de agenda van scholen staan: een veranderende schoolpopulatie, de modernisering van het secundair onderwijs, het aan de slag met het onderwijskwaliteitskader, …

Oplossingsgericht coachen

Oplossingsgericht coachen is volgens ons de meest effectieve coachingpraktijk. De essentie van oplossingsgericht coachen is dat je de focus legt op een gewenste situatie (in plaats van op een probleem), op reeds bereikte successen (en niet op missers en falend optreden), op competenties en mogelijkheden (in plaats van op zwakten en beperkingen), op successen (en niet op analyses van het probleem), op stap voor stap (en niet op de grote sprong).

Sommige mensen zien problemen en vragen waarom. Ik droom dromen en vraag waarom niet. – Robert R. Kennedy

Veel scholen ervaren oplossingsgericht coachen als een erg verfrissende aanpak. Vooral omdat oplossingsgericht coachen wegblijft van lange probleemanalyses en van de zoektocht naar oorzaak of schuldige. Wel onderzoek je wat reeds in eerdere situaties geholpen heeft en in de toekomst kan helpen om verder te komen. Die shift van de probleemfocus naar de focus op oplossingen, maakt van oplossingsgericht coachen een positieve methode om veranderingen bij individuen – maar ook bij hele schoolteams – te bewerkstelligen. 

Coach: “Wanneer heb je collega’s wel al eens op een succesvolle manier feedback kunnen geven over gedrag waar jij aanstoot aan neemt? Wat heeft er toen toe bijgedragen dat die feedback succesvol was?”

Uitgangspunten van oplossingsgericht coachen

Een oplossingsgerichte coach houdt steeds de volgende uitgangspunten in het achterhoofd.

  • Doe meer van wat goed of beter werkt. Geloof het of niet: doe eenvoudig meer van wat werkt en merk dat die focus creativiteit los maakt om te werken aan verbetering.

  • Geen enkel probleem doet zich vierentwintig uur per dag voor. We gaan op zoek naar de uitzonderingen: wanneer doet het probleem zich niet of minder voor? En wat doen we in die situaties anders?

  • Mensen zijn competent. Mensen blijken te beschikken over bronnen en kwaliteiten om hun problemen op te lossen. Kijk maar in je verleden hoe je eerder problemen aanpakte. Of kijk naar hoe je overeind blijft staan in heel lastige situaties.

  • Focus op de toekomst. Blijven praten over wat in het verleden verkeerd ging, is hopen op beter verleden. Beter is om de aandacht te richten op de toekomst: stel dat je dit probleem niet meer hebt, wat is er dan anders?

  • Stap-voor-stap. Kleine stappen zetten een positieve beweging op gang, in de richting van de oplossing.

  • Erkenning geven. Niet focussen op de problemen, wil niet zeggen dat je de problemen niet erkent. Integendeel. De oplossingsgerichte benadering omarmt problemen of klachten als startpunt van de verandering. Door te erkennen waar mensen last van hebben kom je erachter wat er wel en niet goed gaat en wat er moet veranderen. Goed beseffend dat alle klachten en problemen de kiem in zich dragen voor een mogelijke oplossing. Schooldirecteur: “Ik vind mijn medewerkers zo weinig ondernemend”. Coach: “Je wil dus graag manieren vinden om de mensen te activeren?“

Oplossingsgericht coachen in vijf stappen

Grofweg is oplossingsgericht coachen op te delen in vijf stappen:

  1. Verhelderen van de veranderbehoefte
  2. Succesdefinitie
  3. Positieve uitzonderingen benoemen
  4. Stap vooruit
  5. Voortgang monitoren

Je kan deze stappen zetten in een fysiek één-op-één contact, in een op afstand online één-op-één contact en met een groep (van een kleine werkgroep tot en met heel schoolteam).

Stap 1. Verhelderen van de veranderbehoefte

In deze stap onderzoek je de verwachtingen rond de coaching, bijvoorbeeld door te vragen: “Wat zou een goede uitkomst van de coaching zijn?” Hiermee zorg je voor een directe een lijn naar een gewenste toekomst. Zonder dat je ‘probleemfobisch’ niets wil horen over ‘het probleem’, want mensen willen ook over hun klachten en problemen kunnen praten. Het is belangrijk om daar oor voor te hebben. Tegelijk heb je hier als coach vooral de taak om de gewenste situatie in kaart te brengen.

Dit doe je via vragen als:

  • Wat wil je in plaats van het probleem?

  • Wat is er anders als het probleem is opgelost?

Stap 2. Succesdefinitie

Een bekende vraag uit het oplossingsgericht werken is de wondervraag. Met de wondervraag nodig je leerkrachten of andere betrokkenen uit om onbegrensd over alternatieven na te denken. Je verschuift de aandacht van een leven met een probleem naar een leven waarin het probleem is opgelost. De wondervraag is sterk toekomstgericht en daagt positief denken en creativiteit uit.

“Ik wil je een vreemde vraag stellen… stel dat, terwijl je vannacht slaapt, er een wonder gebeurt. Het wonder is dat het probleem waarvoor je hier bent is opgelost. Maar je weet niet dat het wonder plaatsvond omdat je sliep. Wat is er dan anders als je morgen wakker wordt? Waaraan merk je dat er een wonder is gebeurd en dat je probleem van de baan is?”

Deze wondervraag kent vele varianten. Bijvoorbeeld: “Stel dat deze coaching een succes is, wat wordt er dan anders dan nu?”; of “Stel we lopen over twee maanden door de school en de zaken gaan zoals jij het zou willen dat ze gaan, wat zien we dan allemaal?”

De wondervraag mag je gerust beschouwen als een openingszet om het perspectief te verplaatsen van het probleem naar een oplossing. Voor veel mensen – niet in het minst voor veel mensen in onderwijs – is dit even wennen. De vraag wordt meestal als uitdagend ervaren. Tegelijk zie je mensen opfleuren bij het beschrijven van een gewenste toekomst. Na de wondervraag kan je nog de vraag stellen wat de gecoachten zichzelf zien doen in de gewenste toekomst. Zo ontstaan er heldere succesdefinities, die kunnen dienen voor het verdere coachingsproces. “Wat doe jij anders als je probleem is opgelost?” Successen die de gecoachte zelf bedenkt, liefst in termen van gedrag, geven de grootste kans op slagen.

Bijvoorbeeld: “mijn leerkrachten zijn minder passief” is een mooi succes maar geeft niets aan over het eigen veranderde gedrag. Het is bovendien negatief geformuleerd. Interessanter en uitdagender is wat er in de plaats van de passiviteit moet zijn. De doelstelling “mijn leerkrachten denken proactief mee en ik weet hoe ik hen kan uitdagen om zelf met ideeën te komen“ is positief geformuleerd én in termen van gedrag.

Stap 3. Positieve uitzonderingen benoemen

In de positieve uitzondering op het probleem zit vaak een belangrijke sleutel van de oplossing. In het oplossingsgericht coachen ga je ervan uit dat een probleem zich nooit 24 uur per dag voordoet. Er zijn altijd uitzonderingen op het probleem. Informatie over uitzonderingen, die door de gecoachte vroeger zelf al werden gecreëerd, helpen strategieën te ontwikkelen om huidige problemen op te lossen. De uitzonderingen verwijzen naar competenties en mogelijkheden.

Vragen naar uitzonderingen zijn bijvoorbeeld:

  • Zijn er al momenten, bijvoorbeeld in de laatste weken, dat je je niet liet doen door de leerling die jouw gezag ondermijnt?  Wat deed je toen?

  • Als ik aan collega’s zou vragen of er momenten waren dat het beter ging met jou, wat zouden die dan zeggen? Wat deed jij toen anders?

  • Hoe krijg je het voor elkaar dat het soms beter gaat in de relatie met je collega-leerkracht?

Een typerende vraag uit het oplossingsgerichte werken is de schaalvraag. De schaalvraag helpt uitzonderingen verder in kaart te brengen en geeft schattingen van toekomstige mogelijkheden. Bij de schaalvraag worden observaties, indrukken en voorspellingen van de gecoachte op een schaal van 0 tot 10 uitgezet. Het gaat om specifieke momenten in de tijd zoals nu, gisteren, toen er dat gebeurde, enzovoort

Bijvoorbeeld: “Ik stel je nu een andere vraag, een vraag die zaken op een schaal van 0 tot 10 zet. Laten we zeggen dat 0 de situatie die jou nu heel erg stresseert en 10 is het wonder dat je me eerder hebt omschreven. Waar op deze schaal sta je dan nu?” Op het getal dat er dan wordt genoemd, bijvoorbeeld een 4, ga je als coacht positief reageren. In een 4 (maar ook in een 1, 2, 3) zitten uitzonderingen verborgen. Je kan doorvragen over wat er anders is bij de 4 dan bij de 0. De zaken die de gecoachte dan noemt, zijn allemaal zaken die er al gebeuren om het wonder dichterbij te brengen. Door te vragen naar het gedrag bij deze uitzonderingen (hoe krijg je dit voor elkaar, wat deed jij toen, hoe lukt je dat) komen krachten en competenties bloot te liggen (de persoon in kwestie kan bijvoorbeeld antwoorden: “door rustig te blijven, me goed te concentreren”).

Tip: onderzoek de positieve uitzonderingen op drie niveaus

Intrapersoonlijk niveau
Over welke competenties, opvattingen, waarden, normen en persoonlijke ambities zette je in op het moment dat je eerder een bepaald succeservaring had. 

Interpersoonlijk niveau
Op welke manier droegen anderen (collega’s, leerlingen, directie en/of misschien zelfs gezinsleden) bij tot het succes dat je ervaren hebt? 

Organisatieniveau
Op welke manier droeg de schoolorganisatie (cultuur, overlegstructuren, procedures, … ) bij tot de eerder succeservaring? 

 

Stap 4. Stap vooruit

Ga ervan uit dat het zetten van kleine stappen een sterke strategie is. In onderwijs is de praktijk van werken met kleine stappen in principe erg goed gekend. Want het gros van de onderwijswereld past Vygotiski’s onderzoek over de ‘zone van naaste ontwikkeling’ toe: de theorie dat je leerinhouden best laat aansluiten bij reeds opgedane kennis en competenties. Bijzonder is dan de vaststelling dat wanneer in een school een bepaalde individuele of collectieve verandering nodig is, directie of leerkrachten de kleine stapjes vaak als onvoldoende ervaren.

Kleine stappen hebben nochtans unieke voordelen boven snelle, (te) grote veranderingen. Kleine stappen zijn makkelijk te zetten en vragen daarom weinig energie. Ze zijn bovendien uitnodigend. Een kleine stap brengt geen grote risico’s mee en het effect is goed te meten.

Uitnodigen om een volgende stap te formuleren, volgt vaak erg logisch op een schaalvraag. “Wat kunnen jullie nog meer gaan doen, om een klein stapje op de schaal (een half of een heel punt) vooruit te komen. Wat, van wat er al goed gaat, zou je morgen weer kunnen doen? Wat zou je kunnen doen om er een 4,5 van te maken?”.

Belang daarbij is om te focussen waarneembare concrete acties. Dit is van groot belang als je wil dat je coaching leidt tot effecten in de job beoefening van de gecoachte.

Eens de gecoachte zich verbonden heeft tot het zetten van een eerste stap en de bijbehorende acties, is het jouw taak als coach om afgesproken acties te relateren aan de benoemde succesdefinitie. Je onderzoekt dan samen met de gecoachte op welke manier de acties de gewenste situatie dichterbij brengen.

Stap 5. Voortgang monitoren

In een of meerdere vervolggesprekken stel je de gecoachte vooral oplossingsgerichte vragen die de gecoachte helpt te kijken naar zijn/haar acties in relatie tot de realisatie van de gewenste toekomst. Nuttige vragen daarbij zijn bijvoorbeeld:

  • Wat gaat er al beter?

  • Hoe sta je nu op de schaal?

  • Hoe heb je die verbetering voor elkaar gekregen?

Oplossingsgericht coachen – geheugensteun

Het onderstaande kaartje delen we onder andere uit in de dagworkshop ‘Oplossingsgericht coachen’. Het bevat de synthese van de methode en dient als geheugensteun bij het trainen van het oplossingsgericht coachen. Via deze link kan je de pdf-versie van deze geheugensteun bekomen.

De houding van de oplossingsgerichte coach

Naast de vijfstappenstructuur, is de houding die je als coach hanteert minstens even essentieel. Die weerspiegelt zich in jouw manier van interageren met de gecoachte leerkracht(en).

De coachende houding omvat de volgende kenmerken:

  • eigen oordelen uitstellen;

  • aandachtig zijn en scherp observeren;

  • je empathisch verplaatsen in de leefwereld van de gecoachte;

  • respectvol communiceren door belevingen en opvattingen van de gecoachte te erkennen;

  • balanceren tussen sturing en ruimte geven voor zelfsturing.

Eigen oordeel uitstellen

Wanneer we met elkaar in interactie gaan, is dat altijd vanuit de eigen referentiekaders, kennis, opvattingen, waarden en normen. Dat is heel normaal en gebeurt automatisch. De professionaliteit van de coach vereist echter dat je deze natuurlijke gang van zaken tracht op te schorten en je eigen denken en oordelen enigszins op de achtergrond plaatst.

Op zich is niets goed of slecht. Enkel het denken maakt het zo. – Hamlet (William Shakespeare)

Aandachtig zijn en scherp observeren

Een coach behoort zo goed als alle verbale en non-verbale gedragingen van de gecoachte leerkracht, directeur of leerkrachtengroep waar te nemen. Deze aandacht, noem het alertheid, helpt de coach om in te schatten of een interventie al dan niet gepast is, of een interventie ‘aankomt’, of de coaching te snel of te traag gaat, enzovoort.

Zich empathisch verplaatsen in de leefwereld van de gecoachte

Empathie betekent dat je je inleeft in de ander. De ‘techniek van de verplaatsing’ helpt ons hierbij. Je als coach verplaatsen in de gecoachte, betekent dat je je bewust afvraagt hoe jij in de plaats van de gecoachte zou denken en voelen in zijn of haar situatie in deze school.

Respectvol communiceren door belevingen en opvattingen van de gecoachte te erkennen

Respect is een duur woord dat tastbaar wordt in de praktijk van de communicatieve erkenning. Wanneer een coach de gecoachte communicatief erkent, krijgt de gecoachte het gevoel dat hij of zij het recht heeft te denken wat hij of zij denkt en te voelen wat hij of zij voelt. Erkenning, bijvoorbeeld van een leerkracht, start bij het goed beluisteren van wat de leerkracht zegt. Om duidelijk te maken dat je hem of haar goed beluistert, kan je terugkoppelen wat je de leerkracht hebt horen zeggen (of tussen de lijnen vertelde) over zijn of haar behoeften, opvattingen, verwachtingen, enzovoort.

Balanceren tussen sturing en ruimte geven voor zelfsturing

Als coach positioneer je je altijd op het continuüm met aan de ene pool de volledige zelfsturing van de gecoachte en aan de andere pool de sturing door jou als coach. Het bewustzijn van waar je je bevindt op het continuüm is belangrijk en groeit naarmate je meer ervaring hebt met coaching. Stel je als coach enkel vragen of geef je ook antwoorden? Wie bedenkt de opdrachten tussen twee coachingsessies? Wie bepaalt of het genoeg geweest is voor vandaag? Wie neemt het initiatief voor de opvolging van de vorige sessie? …

Allemaal vragen die je in de ene of de andere richting kan beantwoorden. Echt alles overlaten aan de gecoachte zou wel een staaltje van zelfsturing zijn, maar dan is coaching overbodig. En op het moment dat de coach alle verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken zou opnemen, gaat de coach voorbij aan de eis van ‘vooral zelfgestuurde ontwikkeling’ uit de definitie van coaching.

Er is een tijd waarop een leermeester zijn leerlingen niet meer voorgaat, maar volgt. Hij wijst hen niet meer de weg want ze hebben zelf een kompas in zich. Hij heeft geen goede raad mee voor hen want ze luisteren na naar hun eigen hart. Hij weet dat zijn lessen en richtlijnen nergens anders hebben heen gewezen dan naar ieders eigen vermogen om de stand der sterren te zien en de tekenen te lezen langs de weg. Hij weet dat hij een mijlpaal is langs de weg: als de reiziger erlangs gekomen zijn, keren ze zich niet meer om naar hem. Hij staat nu stil bij zichzelf en denk na of hij zijn eigen spoor weervindt.

– Nand Cuvelier (1976): Stad van Axen

Vragen stellen als kerncompetentie van de coach

Als coachende directeur, collega-leerkracht of schoolbegeleider, laat je het eigenaarschap van het leerproces bij de gecoachte door vooral met vragen aan de slag te gaan.

Een antwoord is altijd een stukje van de weg die achter ons ligt. Alleen een vraag kan ons verder brengen.

– Jostein Gaardner (1997): Hallo, is daar iemand? 

Via vragen nodig je de gecoachte(n) uit om hun waarnemen, denken, voelen en handelen zélf te bevragen, te verbreden en/of verdiepen. Vragen vormen bovendien een bijzonder krachtig instrument bij de ontwikkeling van nieuwe en toekomstgerichte betekenissen.

Het is niet altijd makkelijk om in diverse onderwijscontexten op een bewuste manier altijd de juiste vraag te stellen op het juiste moment. Mogelijk kunnen de oplossingsgerichte vragen al dienen als eerste inspiratie.

Over vragen stellen als kerncompetentien lees je meer in de bijdrage Een antwoord geven of een vraag stellen… wat doe je het liefst?

Een wist-je-dat-je ter afsluiting

De kans is groot dat je als schoolbegeleider, directeur of leerkracht denkt dat we coaching als begrip overnamen uit de sportwereld. Quasi iedereen deelt die aanname. Toch is ze verkeerd. Het begrip ‘coach’ werd al in 1848 met een uitdrukkelijk educatieve betekenis opgenomen in de befaamde Websters Directionary. Een ‘coach’ was in die tijd de persoon die universiteitsstudenten begeleidde naar het behalen van goede examenresultaten. Pas aan het einde van de 19de eeuw werd het begrip overgenomen in de sportwereld. Nog interessanter is de verwantschap tussen de betekenis van coach als begeleider en de betekenis van coach als autobus of koets. Uit etymologisch onderzoek blijkt dat het woord coach een afleiding is van het Hongaarse ‘Kocsi’. Dit was in de vroege 16de eeuw de naam van een plaats tussen Wenen en Budapest waar de Hongaarse keizer en zijn hofhouding van voertuig wisselden. De overlevering zegt dat de in Kocksi vervaardigde koetsen (in het Hongaars: Kocsi szekér) sterk verschilden van hun voorlopers op het vlak van comfort. Zelfs zo comfortabel dat die koetsen uit Kocsi na verloop van tijd in heel Europa bekend werden. De gebruikers lieten later de begripsaanduiding (szekér) achterwege. Enkel de plaatsnaam (Kocsi) bleef over als benaming voor het voertuig. Later werd die benaming vervormd naar de eigen taal: ‘coach’ in het Engels, ‘coche’ in het Frans, ‘Kutsche’ in het Duits en via de Habsburgse invloed ‘koets’ in het Nederlands. De stap in het begin van de 19de eeuw naar coach als het begrip voor begeleider van studenten noemt men in de etymologie een metaforische sprong. Een coach zorgt ervoor de gecoachten in onderwijs en daarbuiten, net zoals reizigers in een koets, geraken waar ze zelf willen geraken.

Yves Larock

Deze bijdrage is een bewerking van het artikel: Larock, Y., & Vanderheijden, F. (2016). Oplossingsgericht coachen van schoolteams. Impuls 47(1), p. 10-20.

Wil je meer informatie over een (online) workshop of training ‘Oplossingsgericht coachen’ voor je directieteam, voor je middenkader of voor jouw begeleidingsdienst?  Neem dan gerust contact op met Yves Larock (yves@schoolmakers.be – 0496 510 980)

 

Wil je op de hoogte blijven van onze activiteiten, publicaties en verhalen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Schoolmakers begeleidt leer- en veranderprocessen in scholen, van kleuter- tot volwassenenonderwijs. Wij werken nauw samen met raden van bestuur, directies, leerkrachten, leerlingen, oudercomités, pedagogisch begeleiders, ... Wij leveren maatwerk.

Volg ons op Twitter @Schoolmakers

"Vaak vergeten we daardoor waarom we leraar zijn geworden, waar onze echte goesting zit om samen met die groep leerlingen op weg te gaan. We willen voor iedereen goed doen, alles uit de kast halen om alle leerlingen erbij te houden."

Volg deze sessie: https://buff.ly/2VQHTjR

"Intervisie is pittig werk. Zowel voor de casusinbrenger als voor de deelnemers. Het vraagt aandacht, openheid en vertrouwen."

In deze blog delen Liesbeth en @SaskiaVDP hun lessons learned voor online intervisie. https://buff.ly/2NxRho0

Schoolmakers op Facebook Schoolmakers op Youtube
Schoolmakers CV, Dorpsstraat 1, BE-3020 Winksele - info@schoolmakers.be © 2020 Schoolmakers, Alle rechten voorbehouden - Privacy policy

Website door rubenvaes.be