[Leiding geven aan verandering]
Impact van het middenkader bij verandering

28 april 2019

Steeds meer directies beseffen dat collega’s met een middenkaderfunctie erg belangrijk zijn bij het realiseren van veranderingen. Tegelijkertijd stellen directies nog vaak vast dat die collega’s zelf niet beseffen welke invloed en impact ze kunnen hebben. Laat staan, hoe ze die impact effectief realiseren. Zich bewust zijn van zeven principes is een nuttige stap om het besef van de mogelijke impact van het middenkader te versterken in je school.

 

1. Jouw unieke positie ondersteunt jouw impact

Bijna alle scholen beschikken vandaag over een ‘middenkader’. Vink hieronder gerust even aan over welke functies het in jouw school gaat.

  • Beleidsmedewerker
  • BSO-coördinator
  • GOK-coördinator
  • Graadcoördinator
  • Ict-coördinator
  • Leerlingbegeleider
  • Onderwijsondersteuner
  • Opleidingscoördinator
  • Pedagogisch coördinator   
  • Prefect / tuchtcoördinator
  • Secretaris scholengemeenschap
  • Stafmedewerker schoolbestuur
  • Stage-coördinator
  • Technisch adviseur coördinator
  • Vestigingscoördinator
  • Vestigingsverantwoordelijke CLW
  • Zorgcoördinator
  • Andere: … 

De functie die je beoefent is in belangrijke mate mee bepalend voor je positie in de school en de invloed en impact die je hebt. Uniek voor middenkaderfuncties is dat ze allemaal – en meer dan de functies van directeur of leerkracht – enkele positiekenmerken combineren, met name:

  • een multi-perspectief positie
    Je positie maakt het mogelijk om een kijk te hebben op wat er zich in de praktijk afspeelt op directie-, leerkrachten-, leerlingen- en secretariaatsniveau; wat op elk van die niveaus de ambities, behoeften, bezorgdheden, belangen en verwachtingen zijn.  
  • een sterk geïnformeerde positie
    Je positie zorgt ervoor dat je iemand bent die vrij makkelijk informatie ontvangt, zowel van de directie, van leerkrachten, van leerlingen en van secretariaatsmedewerkers.
  • een zichtbare positie
    Door je positie ben je zichtbaar voor collega’s. De kans dat collega’s jou in de schoolgangen, in de leraarskamer en op buitenschoolse lesactiviteiten tegenkomen, is groter dan dat collega’s de directeur, secretariaatsmedewerkers, collega-leerkrachten en individuele leerlingen tegenkomen.
  • een vertrouwenspersoon positie
    Door die zichtbare positie is de kans op interacties groter en bijgevolg ook de kans op een band van vertrouwen.
  • een brugfiguur positie
    Door je positie kan je makkelijk als bruggenbouwer of verbinder optreden en is de kans reëel dat anderen dat zelfs van jou verwachten.
  • een bewust gecreëerde positie
    Jouw functie is meestal geen wettelijk verplichte functie, maar een functie die bewust gecreëerd werd op basis van reële noden van de school. Dit vergroot de kans dat jouw opdracht – en bij uitbreiding ook jezelf – als nuttig en belangrijk wordt ervaren.

Naarmate jouw middenkaderfunctie verschillende positiekenmerken combineert, vergroot de invloed en impact die je kan hebben in de school, en specifieker: bij het realiseren van veranderingen. Dat je positie en de combinatie van positiekenmerken je invloed en impact vergroot, heeft veel te maken met de aard van de relaties die je kan aangaan vanuit jouw functie.  

2. Kwaliteitsvolle relaties zijn een sleutel voor impact

Als je relatie met je collega’s kwaliteitsvol is, heb je in principe meer invloed op collega’s dan in een minder kwaliteitsvolle relatie. De mate van kwaliteit van je relatie met collega’s kan je afleiden uit

  • de mate waarin je ervaart dat collega’s zich bij jou veilig voelen om verschillende emoties te tonen;
  • de mate waarin de goede relaties tussen jou en collega’s niet aan kracht verliezen bij verandering;
  • de mate waarin een groot deel van je collega’s open staan voor jouw ideeën;
  • de mate waarin collega’s productief met jou willen samenwerken.

Kwaliteitsvolle relaties ontstaan niet vanzelf. Je moet eraan werken en je moet ze onderhouden. Dat doe je door

  • jouw bereikbaarheid voor de collega’s, zodat je hen de aandacht kan geven die ze nodig hebben;
  • jouw alert zijn voor verbale en non-verbale signalen, voor behoeften, belangen en verwachtingen, zodat je attent kan omgaan met je collega’s;
  • je oprechte bezorgdheid, zodat collega’s jou niet enkel ervaren als collega met een specifieke functie;
  • jouw grote mate van integriteit, zodat collega’s je als erg betrouwbaar gaan en blijven ervaren;
  • jouw positief en waarderend taalgebruik, zodat collega’s zich door jou gesteund voelen.

3. Hoe je je leiderschap opneemt bepaalt jouw impact

Vanuit je middenkaderfunctie neem je leiderschap op in jouw school. In de onderwijskundige literatuur spreekt men over teacher leadership. Het gaat daarbij over het opnemen van leiderschap in de school, zonder dat je over de formele bevoegdheden van een directie beschikt. De positieve impact van die vorm van leiderschap werd ook al empirisch aangetoond.

They have the potential to support school improvement in ways that positively influence teachers’ collective efficacy and thus promote student achievement
– John Hattie

Om invloed en impact te hebben op het tot stand komen van gedragen kwaliteitsvolle veranderingen ga je best aan de slag met cocreatief leiderschap. Daarbij komt het er in essentie dat op neer dat je elke kans grijpt om je collega’s te stimuleren en te ondersteunen in het samen aanpakken van uitdagingen. Via cocreatief leiderschap spreid je het leiderschap over nog meer betrokkenen in de school.

Door samen te componeren komen we in een wereld terecht die niemand afzonderlijk had kunnen bedenken.
– Tom Barman

4. Verwachtingen-management creëert duidelijkheid

De unieke positie in het midden brengt ook één grote uitdaging met zich mee, met name: dat verschillende partijen allerlei zaken van je kunnen verwachtingen. Bovendien is de kans reëel dat de verwachtingen van de ene partij niet overeenstemmen met de verwachtingen van andere partijen. Het is niet omdat een directie bepaalde zaken van jou verwacht, dat leerkrachten en anderen hetzelfde van jou verwachten. Gelukkig zijn er verschillende manieren waarop je die verwachtingen kan managen.

Een eerste manier is om duidelijkheid te creëren over de inhoud en omvang van je functie. Zoals hoger vermeld, werd je functie waarschijnlijk bewust gecreëerd. Als het goed is, bestaat er dan ook een functiebeschrijving. Deze kan je delen met je collega’s en gebruiken in een gesprekken met de directie. Bovendien kan je (in overleg) steeds sleutelen aan de invulling van je functie.

Een tweede piste is dat je in overleg bepaalt op welke facetten van je functie de klemtoon ligt en/of hoe je je functie planmatig invult. Wanneer je daar transparant over bent, creëert ook dat duidelijkheid. Enkele eenvoudige vragen kunnen je daarbij helpen.

  • Wat wil ik binnen de twee of drie jaar vanuit mijn functie bereikt hebben?  Welke acties zal ik daarvoor opzetten?
  • Op welk van mijn opdrachten leg ik dit semester en/of schooljaar een klemtoon?
  • Hoe ziet de flow van een schooljaar er voor mijn functie uit?
  • Op welk persoonlijk ontwikkelpunt wil ik dit semester focussen?
  • In welke klassen wil deze week eens langs gaan?

Ten derde kan je, zeker als de verwachtingen alle kanten uitgaan, gebruik maken van de ‘functie- verantwoordelijkheden-fiche’. Dat is een erg eenvoudig instrument om het samen met anderen te hebben over jouw verantwoordelijkheden. Het is niet meer dan een A3-vel papier waarop je met enkele collega’s en/of met de directie inventariseert wat wel en niet jouw verantwoordelijkheden zijn.

Ten vierde, maar niet noodzakelijk op de laatste plaats, kan je je samen met de directie afvragen op welke rollen je je best toelegt – al dan niet naast je dagdagelijkse taken. Onderzoek wijst uit dat er tien rollen zijn die vaak aan middenkaderfuncties in onderwijs worden toegewezen.

Welke rollen neem jij op? In welke rollen kan je je, voor de optimale uitvoering van je functie, best verder bekwamen?

5. Sociale vaardigheid is een permanent ontwikkelpunt

Het zal je niet verbazen dat de manier waarop je communiceert en in interactie treedt, erg belangrijk is voor de invloed en impact dit je hebt bij het realiseren van verandering. Toch gebeurt het geregeld dat middenkaders hierover struikelen. Daarom ben je je best erg bewust van het principe dat sociale vaardigheid een permanent ontwikkelpunt is.  

En ja in de de ‘big four’ van de intermenselijke communicatie kan je je leven lang verder bekwamen. Het komt erop neer dat je steeds beter kan worden in helder communiceren, onbevangen luisteren, pertinent vragen stellen en betrokken feedback geven. In het onderstaande overzicht zie in een notendop waarop je je ontwikkeling kan richten.

Over pertinent vragen stellen kan je nog wat meer lezen in de blog ‘Een antwoord geven of een vraag stellen… wat doe je het liefst?

6. Cocreatie-technieken leiden tot gedragenheid

Veranderingen worden voor mensen pas inspirerend en betekenisvol, als ze onderdeel geweest zijn van een proces van betekeniscreatie.
– André Wierdsma

Voor tal van mensen is verandering iets waar ze naar uitkijken, iets waar dat hen energie geeft. Voor erg veel mensen is het tegenovergestelde het geval. Veranderingen maken hen onzeker of roepen weerstand bij hen op. Voor hen voelt een degelijke stabiele status-quo beter aan dan een verandering. Voor allen, ook voor jou en mij, geldt dat een verandering als zinvol en nuttig ervaren moet worden. Indien niet, is veranderen erg moeilijk. Een verandering die in je school niet door een voldoende grote groep betrokkenen (minstens een beetje) gedragen wordt, leidt zelden tot de gewenste effecten.   

Om die gedragenheid te realiseren zet je best in op gezamenlijke betekeniscreatie. Cocreatieve technieken helpen je daarbij. Hieronder vind je een link naar omschrijvingen van de cocreatieve technieken die we met Schoolmakers vaak gebruiken.

Aarzel niet om er vanuit jouw middenkaderfunctie ook gebruik van te maken, of om ermee te experimenteren.

7. Traagheid koesteren maakt gelukkiger

Het principe ‘traagheid koesteren maakt gelukkiger’ lijkt wat filosofischer dan de andere zes principes, maar is in de feiten erg praktisch. Iedereen die in onderwijs werkt, weet hoe het er aan toe gaat. De ene verandering is nog niet goed rond, terwijl de volgende verandering zich reeds aandient.

Terwijl elk veranderproces net gebaat is met een volledige verandercyclus.Veel directies houden hier te weinig rekening mee: ze zijn erg goed in het initiëren van verandering en zelfs in het inspireren van leerkrachten, maar hebben ondersteuning nodig in het procesmatig realiseren van een verandering tot en met de opvolgingsfase en de verankering. Als lid van het middenkader mag je de directie daarop wijzen. Veel leerkrachten en andere medewerkers zullen je alleen daarvoor al terecht waarderen.

Het komt erop neer dat je de effectiviteit van de verandering laat primeren op de efficiëntie. Veel mensen met een middenkaderfunctie bevestigen dat ook.

Wat het beste werkte was de wet der traagheid én de herhaalde communicatie. – Jan Royackers

Om daarin rust te vinden, helpt het om veranderingen te realiseren met een grote mate van passionele afstand. Dat is is het vermogen om ergens voor te gaan, zonder dat je je er helemaal mee vereenzelvigt. Je gaat ervoor, maar behoudt tegelijkertijd een helikopterzicht. Of zoals als ze het in frans zeggen: il faut reculer pour mieux sauter.

Ik wens je veel succes met het je eigen maken van alle zeven principes.

Yves Larock

Dit artikel maakt deel uit van de blogreeks ‘Leidinggeven aan verandering’.


Dit artikel vormt de inhoudelijke basis van de workshop “Impact realiseren vanuit het midden”. Als je over die workshop meer informatie wenst, kan je me altijd contacteren (yves@schoolmakers.be).  Interesse voor een adviesgesprek, lezing of workshop over dit thema? Contacteer ons op info@schoolmakers.be

Ik maakte gebruik van de volgende bronnen:

  • Dutton, J. (2003). Fostering High-Quality Connections. Stanford Social Innovation Review, 54-57.
  • Harrison, C., & Killion, J. (2007). Ten roles for teacher leaders. Educational Leadership, 65(1), 74-77.
  • Hattie, J. (e.a). (2018). The Power of Collective Efficacy. Educational Leadership 75(6), 40-44.
  • Jäppinen, A.K. (2014).  Collaborative Educational Leadership. Complicity: An International Journal of Complexity and Education, 11 (2), 65-85.
  • Larock, Y., & De Weerdt, S. (2012). Cocreatief leiderschap. Mierenspel. Antwerpen: Garant.
  • Tannenbaum, R., & Schmidt, W.H. (1973). HBR-Classic. How to choose a leadership pattern? Harvard Business Review, 1973, May-June, 162-180.
  • Vermeren, P. (2009). Rond leiderschap. De brug tussen wetenschap en praktijk. Gent: Academia Press.
  • Wierdsma, A. (1999). Cocreatie van verandering. Delft: Eburon.

 

Wil je op de hoogte blijven van onze activiteiten, publicaties en verhalen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Schoolmakers begeleidt leer- en veranderprocessen in scholen, van kleuter- tot volwassenenonderwijs. Wij werken nauw samen met raden van bestuur, directies, leerkrachten, leerlingen, oudercomités, pedagogisch begeleiders, ... Wij leveren maatwerk.

Volg ons op Twitter @Schoolmakers

Woensdag? Dinsdag? Of.... #teacherlife #holiday

"Leren op afstand’ lijkt simpeler dan het is. Eén van mijn lessons learned: it takes a lot."

@SaskiaVDP geef tips rond leren op afstand: https://t.co/eqPLB7Y0KZ

Schoolmakers op Facebook Schoolmakers op Youtube
Schoolmakers CVBA, Dorpsstraat 1, BE-3020 Winksele - info@schoolmakers.be © 2019 Schoolmakers, Alle rechten voorbehouden - Privacy policy

Website door rubenvaes.be