Bruggen bouwen vanuit het onderwijs – Over de kracht van samenwerking

18 augustus 2025

Het onderwijs is een huis met vele kamers. Op hun school of in hun regio bouwen schoolbesturen, directies, leerkrachten, zorgcoördinatoren, CLB’s, lokale besturen, … met veel engagement mee aan de groei-en leerkansen van kinderen en jongeren. Tegelijkertijd borrelt er binnen dat brede onderwijsveld steeds meer een vraag op naar samenwerking. En op dat vlak toont de realiteit zich soms iets weerbarstiger dan de theorie. 

Dat heeft in de eerste plaats te maken met de decretale verankering van een aantal rollen en verantwoordelijkheden. Elke onderwijsactor krijgt immers de nodige vrijheid om zelf accenten te leggen en een eigen visie of aanpak te ontwikkelen binnen die formele kaders. Maar zo ontstaan onvermijdelijk ook een aantal grijze zones. Dat leidt soms tot dubbel werk of een verdere versnippering van schaarse tijd en middelen in het onderwijs. Bovendien zorgt het ervoor dat sommige leerlingen tussen de mazen van het net kunnen vallen en niet (meer) de ondersteuning krijgen waar ze recht op hebben. 

Daarnaast stellen onderwijsactoren vast dat hun sector slechts één van de vele eilandjes is temidden van een enorme oceaan van dienst- en hulpverlening. Om echt een verschil te maken voor leerlingen (en hun gezinnen) zijn bruggen nodig naar andere domeinen zoals de (geestelijke) gezondheidszorg, de jeugdzorg, het algemeen welzijnswerk, sport- en vrijetijdsactoren, armoedevereningen, sociale huisvesting, inburgering, werk, justitie en politie, … Maar ook hier blijkt dat die potentiële partners soms een andere taal spreken of er een eigen logica op nahouden. 

Beide invalshoeken zetten de uitdaging meteen op scherp. Er is zowel nood aan samenwerking binnen het brede onderwijsveld zelf als tussen het onderwijs en aanpalende sectoren. Tegelijkertijd is samenwerking voor velen nog steeds een relatief vaag containerbegrip waar ze maar moeilijk vat op krijgen. Het is bovendien niet per sé evident om er heel concreet en onderbouwd vorm aan te geven in een concrete praktijk. 

Kortom: hoe kunnen we over de muurtjes heen leren kijken en samen bouwen aan sterke partnerschappen of netwerken? En hoe maken we dan samen echt het verschil voor leerlingen en ondersteunen we tegelijk ook de schoolbesturen, schepenen, ambtenaren, directies en leerkrachten in hun dagelijkse job? 

Het startpunt is dat elke school of regio een aantal unieke uitdagingen kent en tegelijk over de nodige troeven beschikt. Pas vanuit een grondige analyse van die omgeving of context kunnen onderbouwde keuzes worden gemaakt over de (on)zin van een samenwerking. Hoe komen de negatieve gevolgen van de versnippering van taken en middelen bijvoorbeeld tot uiting? Waar lopen we als besturen, directies of leerkrachten vaak op vast? Welke problematieken of levensdomeinen van kinderen en jongeren willen we (meer) in beeld houden? Of op welke intersectorale dynamieken en bestaande interacties zouden we constructief kunnen verder bouwen? 

Elk netwerk of partnerschap heeft dus een eigen dynamiek. Het is in die zin niet opportuun om zomaar te denken in termen van een goede of slechte samenwerking. Samenwerking is altijd gelaagd en zal zich op meerdere sporen en snelheden ontwikkelen. Partners balanceren dan continu tussen de droom die ze willen nastreven en wat daarnaast ook decretaal haalbaar is of waar ze de draagkracht voor hebben. 

Een effectieve samenwerking vraagt dan vooral om het creëren van de juiste randvoorwaarden. Om dat gezamenlijke leerproces te faciliteren, reiken we vanuit Schoolmakers alvast vier bouwstenen aan. Ze geven taal en reliëf om samenwerking nog beter te leren begrijpen en daarna ook toe te passen rond een concrete uitdaging of opportuniteit. Het biedt dus een kans om nog slimmer te navigeren in partnerschappen of netwerken die reeds lopende zijn of die zich juist nog in een opstartfase bevinden. 

Samenwerken is een middel, geen doel op zichzelf

Om een samenwerking uit te bouwen, zijn stevige fundamenten nodig. Het gaat dan niet alleen over het wie en het hoe van de samenwerking maar eerst en vooral ook over het waarom. Het is de grondlaag waarin een samenwerking zich kan nestelen en stap voor stap doorgroeien. Samenwerken is dus geen doel op zichzelf maar vooral een instrument of een hefboom om iets te realiseren dat geen enkele partner wellicht op individuele basis zou kunnen. 

Een aantal richtvragen waarover partners zich dan samen kunnen buigen, zijn o.a.:  

• Hoe zouden we het concrete probleem of de opportuniteit waarrond we de krachten willen bundelen zo scherp mogelijk benoemen?
• Hebben we daarbij voldoende zicht op de noden, bekommernissen en de leefwereld van de specifieke doelgroep(en) die we willen bedienen of bereiken?
• Wat is de stip aan de horizon waar we samen naar toe willen werken?
• Vanuit welke waarden of principes gaan we dit doen?
• En waar maken we dan samen het verschil in vergelijking met de situatie zoals we ze vandaag ervaren?  

Een bijkomende invalshoek om na te denken over de grondlaag ligt in het transparant benoemen van het ambitieniveau. Het komt er bij elke vorm van samenwerking op aan om zich heel gericht te positioneren op een continuüm: 

• Volstaat het bijvoorbeeld dat we elkaar beter leren kennen en zorgen voor een vlotte doorstroom van informatie of doorverwijzing van leerlingen? 
• Willen we misschien ook deels op elkaars terrein komen via een aantal afspraken om onze eigen ambities en aanpak op elkaar af te stemmen? 
• Of durven we ook kiezen voor het poolen van middelen en het voeren van een gezamenlijke besluitvorming om samen een (nieuw of bijkomend) aanbod te voorzien dat we nooit apart zouden kunnen realiseren? 

Hoe verder actoren opschuiven op het continuüm, hoe meer geïntegreerd de samenwerking verloopt, maar ook hoe groter de impact is op hun autonomie in het nemen van een aantal strategische of operationele beslissingen. Bewustzijn is dan een goede start, maar het vraagt zeker een dosis moed om daar uiteindelijk ook effectief naar te handelen. 

Samenwerken is een mindset

Elke samenwerking kan maar draaien op de energie die partners bereid zijn om er zelf in te investeren. Partners maken autonome keuzes en blijven de eigen rollen en ambities logischerwijze gebruiken als referentiepunt. Het komt er vooral op aan om een drietal relevante vragen vast te nemen als ‘huiswerk’. En we vallen in herhaling: ook hier gaat het niet over goede of foute antwoorden maar wel over het reflectieproces en de argumenten die aan de oppervlakte kunnen komen. 

Hoe ver willen we gaan?

Deze vraag hangt in hoofdzaak samen met een intern proces van visieontwikkeling. Hoe verhouden de ambities die binnen de samenwerking centraal staan zich tot onze eigen ambities of reguliere werking en rollen? Op welke manier kan deze samenwerking dus ook een hefboom zijn om onze eigen doelen of aanpak te versterken? De blik naar buiten richten … begint dus ook bij het naar binnen kijken als school(bestuur). Door zowel de impact als de eventuele voordelen van de samenwerking te benoemen, kan het draagvlak groeien om engagementen op te nemen en om er richting aan te geven. 

Hoe ver kunnen we gaan?

Om een samenwerking op duurzame wijze uit te bouwen, moeten partners bereid zijn en de mogelijkheid hebben om tijd en/ of middelen te blijven investeren. Samenwerking vraagt dus zeker om een extra inspanning, bovenop de reguliere werking die meestal gewoon doorloopt. Het is in die zin belangrijk om een eerlijke analyse te maken van de beschikbare capaciteit binnen de organisatie en van de draagkracht bij de individuele medewerkers. Want anders dreigt een scenario waarin sommige partners zich na het uitspreken van een initieel engagement soms (noodgedwongen) terugplooien om de eigen winkel draaiende te houden. 

Hoe ver mogen we gaan?

Naast de openheid en de beschikbare capaciteit om engagementen op te nemen, speelt uiteraard ook de regelgeving vanuit de diverse overheden en administraties een rol. Er is altijd een juridisch kader waarbinnen een aantal inhoudelijke, administratieve, financiële, … verwachtingen worden opgelegd. Die zijn van toepassing op de reguliere werking van elk van de partners maar vaak ook op de wijze waarop het netwerk als groep kan functioneren. Het is in die zin belangrijk om inzicht te verwerven in zowel de opportuniteiten als de obstakels die daaruit voortvloeien en om er zo gericht of pragmatisch mogelijk op in te spelen.   

Samenwerking vraagt om actie

De interactie in een netwerk draait grotendeels op horizontale en niet-dwingende relaties. Dat betekent uiteraard niet dat elke vorm van onenigheid, machtsonevenwicht of concurrentie volledig van tafel verdwijnt. Er moet vooral een bereidheid zijn om naar elkaar te luisteren en elkaar op gelijke voet te behandelen. Het opbouwen van zo’n vertrouwensrelatie vraagt om een dosis durf in hoofde van de partners om op een bepaald moment een (berekend) ‘risico’ te nemen. Om samen vooruit te geraken, wagen ze soms een sprong zonder 100% op voorhand te weten waar men exact zal uitkomen of wat de reactie van de andere partijen zal zijn. 

Vertrouwen is die zin zowel een input als een output van de onderlinge relatie en samenwerking. In het boek ‘Theory of Collaborative Advantage’ (2013) schuiven Vangen & Huxham de ‘trust building loop’ naar voor. Het is geënt op het idee dat vertrouwen gestaag groeit en vooral vorm krijgt via een aantal kleine gerichte stapjes of afgebakende (piloot)projecten. Dat leidt tot een aantal eerste succeservaringen die de partners ook toelaten om elkaars betrouwbaarheid en intenties te beoordelen. Het identificeren én implementeren van die kleine maar betekenisvolle acties is essentieel. Het is de basis om te leren en voor het formuleren van nieuwe of ambitieuzere doelstellingen. 

Samenwerking heeft nood aan sturing

Effectieve samenwerking valt nooit zomaar uit de lucht. Samenwerking groeit pas door soms wat tijd en afstand te nemen om bestaande dynamieken op te volgen en bij te sturen waar nodig. Een vorm van sturing is de olie in het radarwerk. 

Aan de ene kant heeft elk netwerk bijvoorbeeld baat bij de uitrol van een passende communicatie-infrastructuur. Deze laat partners toe om op verschillende momenten, via uiteenlopende kanalen en op meerdere fora met elkaar in gesprek te blijven gaan. Daarnaast is het relevant om een intern geheugen op te bouwen. Dit gebeurt het documenteren van de keuzes die binnen het netwerk worden gemaakt en het (via elektronische weg) beschikbaar maken van alle verslagen, visieteksten, zorgplannen, enz. 

Aan de andere kant moet er ook aandacht zijn voor het toewijzen van een aantal rollen en taken binnen een netwerk. Het concrete takenpakket van (zo’n groep van) spilfiguren, regisseurs of coördinatoren hangt dan af van diverse factoren zoals de ambities van het netwerk, de mate van heterogeniteit qua leden, de mate van vertrouwen tussen de partners, de beschikbaarheid van bijkomende middelen, enz. 

Benieuwd naar wat samenwerking voor jouw school of regio zou kunnen betekenen?

• Ben je zelf actief als trekker van een nieuw netwerk?
• Word je met regelmaat gevraagd om toe te treden tot een bestaand netwerk?
• Of wil je een bestaande samenwerking evalueren en een doorstart geven? 

Wel, dan gaan we graag met jou in gesprek om mee te bouwen aan de randvoorwaarden voor de uitbouw van sterke partnerschappen of netwerken. 

auteur: Joris De Corte