[Leiding geven aan verandering] Anticiperen op weerstand

12 februari 2019

Nascholingen over ‘omgaan met weerstand’ zijn er bij de vleet. Over ‘anticiperen op weerstand’ in onderwijs vind je een veel kleiner aanbod. Voorkomen is beter dan genezen en dus zoomen we daar in dit artikel graag op in. Zonder dat we de illusie willen voeden dat je àlle weerstand kan voorkomen. Dat hoeft ook niet, want zoals de uitdrukking het zegt: zonder wrijving gaat er ook niets blinken. Bovendien zit er in weerstand altijd informatie en wijsheid: onder andere over randvoorwaarden om een verandering te laten slagen.

Weerstand is op zichzelf niet iets slechts. Wat zich als weerstand voordoet, kan een nuttig coping mechanisme zijn. – Freud, 1912 –

Weerstand: een fenomeen met verschillende facetten

Het fenomeen beter begrijpen, helpt je in een situatie waarin zich weerstand voordoet. Het besef van de gelaagdheid van het fenomeen duwt ons bovendien met onze neus op het feit dat er geen passe-partout aanpak bestaat. Elke pasklare methodiek ontkent de complexiteit waar het bij weerstand meestal om gaat.

Uitingen van weerstand

Uitingen van weerstand kunnen allerlei vormen aannemen. Sinds we vertrouwd zijn met de visie en praktijk van Deep Democracy zetten we de uitingen van weerstand graag neer op de zogenaamde sabotagelijn. Je herkent de uitspraken wel: “De directeur is zeker weer op nascholing geweest”, “Wat hebben ze nu weer in Brussel uitgevonden”, “De modernisering is voor onze school een stap achteruit i.p.v. vooruit”,  “Wij willen weten wat de ouders daarvan denken”, “Wij en onze collega’s zullen afwezig blijven op het informatiemoment”.

Beschouw die uitingen als een symptoom van zaken die onderhuids broeien in de school, maar voor jou misschien (nog) niet zichtbaar zijn. Vaak zijn die uitingen ook een manier om lucht te geven aan behoeften of opvattingen, waar geen of onvoldoende aandacht aan geschonken wordt of die op een of andere manier onderdrukt worden.

Aanleidingen en oorzaken van weerstand

Vaak ben je zelf de aanleiding van de uitingen van weerstand. Omdat je bijvoorbeeld iets mails of communiceert over een verandering. Wanneer iemand of een groep ‘in weerstand gaat’ is dat dus vaak gelinkt aan je eigen handelen. Jij bent zelf op dat moment de spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen.

Veel minder duidelijk zijn de oorzaken van de weerstand die je ervaart. Dat gaat van erg persoonlijke motieven tot en met oorzaken die te maken hebben met de schoolcultuur. Zoals verankerde patronen, waarbij leerkrachten menen dat hun opdracht zich beperkt tot lesgeven; of de visie van leerkrachten op wat kwaliteitsvol onderwijs is; of het denken van de directeur over leidinggeven aan verandering. Even vaak ligt de grote betrokkenheid van leerkrachten en andere medewerkers aan de basis van weerstand. Betrokkenheid die soms wordt gevoed door de grote identificatie met de (historiek van de) school en de zorg voor het imago in de buitenwereld.

Mildheid aan de dag leggen ten aanzien van gelijk welke oorzaak van de weerstand is een eerste stap: zowel als het gaat over het anticiperen op, als over het reduceren van weerstand.

Anticiperen op weerstand

Verandering in een school laat leerkrachten en andere medewerkers zelden onberoerd. Het goede nieuws is dat je kan anticiperen op die be-roering. Anticiperen op weerstand, met als doel om weerstand zo veel als mogelijk te voorkomen, kan op verschillende manieren.

Installeer een cocreatieve, waarderende en lerende schoolcultuur

Anticiperen op weerstand begint bij de schoolcultuur.

Weerstand ten aanzien van verandering daalt drastisch als leerkrachten de gewoonte hebben om samen oplossingen te bedenken voor uitdagingen die aan de orde zijn. Dat is de essentie van een cocreatieve schoolcultuur, die je via cocreatief leiderschap installeert en onderhoudt. Betrek de leerkrachten en andere betrokkenen actief bij het tot stand brengen van de visie op de verandering. En benader problemen vanuit een waarderend onderzoek. De onderstaande tabel toont de belangrijkste verschillen met een traditionele visie om problemen op te lossen.

Traditioneel probleem oplossen          Waarderend onderzoeken
Identificeer het probleem Ontdek samen wat er nu als positief aanwezig is
Analyseer de oorzaken Verbeeld samen wat zou kunnen zijn
Bedenk oplossingen Cocreëer de gewenste toekomst
Plan acties Verwezenlijk toekomstbeeld (in kleine stappen)

 

Verandering impliceert dat betrokkenen ander gedrag zullen stellen en veronderstelt dus een leerproces. In een school met een leercultuur gaat dit makkelijker. De capaciteit van de school om te leren gaat verder dan het individuele leren. Het gaat over het samen leren: over het samen reflecteren over kwaliteitsvol onderwijs; over elkaar constructief feedback willen en durven geven; over het in vraag durven stellen van de rol van de school, de directie, de leerkracht; enz. Volgens ons is samen leren hét antwoord op veel van de uitdagingen waar we vandaag in onderwijs mee te maken hebben.

De transitie naar een cocreatieve, waarderende en lerende schoolcultuur realiseer je natuurlijk niet in een vingerknip. Fundamentele cultuurverandering vraagt tijd. Om maar één voorbeeld te noemen: Steve Jobs deed er in 1997 anderhalf jaar over om de basis te leggen voor het succesverhaal van Apple.

In wat volgt focussen we op de handvatten die ons op korte termijn helpen om te  anticiperen op weerstand.

Informeer op een kwaliteitsvolle manier

“Wij zijn nu pas geïnformeerd. Alles is al beslist”, is zowat de meest gehoorde verzuchting bij veranderprocessen in scholen. Uiten betrokkenen die klacht, dan kan de informatie die je geeft kwaliteitsvoller.

Communiceer allereerst niet enkel over wat er gaat veranderen, maar ga ook in op (1) de huidige stand van zaken en (2) de effecten van die situatie als de situatie onveranderd blijft. Heb het over (3) de noden waarop de verandering inspeelt en (4) de gewenste impact van de verandering. Goede communicatie vraagt een goede voorbereiding.

Hier lees je enkele voorbeelden van een kwaliteitsvolle communicatie. Daarnaast speelt natuurlijk ook mee wanneer en hoe (onder andere met welke non-verbale signalen) je de communicatie brengt.

Voorbeeld 1

Ik wil dit schooljaar graag meer een directeur worden die haar team inspireert en ondersteunt tot meer autonomie en zelfsturing in het aanpakken van uitdagingen. Op dit moment doen jullie erg vaak een beroep op mij wanneer jullie met een probleem zitten. Ik voel me daardoor gevleid, maar het effect daarvan is ook dat jullie en de school aan de slag gaan met de oplossingen die ik in mijn rugzak heb zitten en dat dat niet per definitie de beste oplossingen zijn. Ik wil graag dat we in onze school de beste oplossingen bedenken voor de problemen die zich stellen. Daarmee zal ook de interne samenwerking op onze school nog sterker worden, waar uiteindelijk ook onze leerlingen gebaat mee zullen zijn.

Voorbeeld 2

De voorbije twee schooljaren hebben we sterk ingezet op activerend werken in de klas. Denk aan het pilootproject rond vakoverschrijdend projectwerk in de derde graad, het werken aan zelfsturende competenties bij leerlingen vanaf de instroom en het inzetten op samenwerkingsvaardigheden in de tweede graad. Zowel op de pedagogische raad als in informele gesprekken hoor ik dat die manieren van werken ons nu brengen bij de vraag hoe we evalueren. Ik hoor ook van leerlingen en ouders dat we met onze huidige evaluatie en rapportering onrecht aandoen aan alles wat we in de klas (en daarbuiten) doen. Ik wil daarom samen met jullie stap voor stap werk maken van een evaluatiebeleid én praktijk die 1) verder bouwt op wat we al in huis hebben  2) vertrekt vanuit een visie voor de hele school, met uitwerking die uiteraard kan verschillen afhankelijk van studiegebied, vakken, graden, … 3) uitdagend, motiverend en ondersteunend werkt voor leerlingen, haalbaar blijft voor leerkrachten en de te bereiken leerplandoelen goed als norm voor ogen houdt.

Geef ten tweede ook aan hoe het proces richting de verandering eruit ziet, of nog sterker: doe een oproep naar leerkrachten en/of andere medewerkers om mee na te denken over hoe de verandering gerealiseerd kan worden. Een tussenstap is de vraag om deel uit te maken van een regiegroep, die mee nadenkt over hoe collega’s en andere belanghebbenden betrokken kunnen worden. Dit is de beste garantie voor (meer) gedragenheid bij verandering.

Voorzie ruimte voor dialoog

En ten derde: voorzie mogelijkheden tot gesprek. Om van een dialoog  te kunnen spreken, moet aan twee voorwaarden voldaan zijn:

  1. de gesprekspartners moeten elk een inbreng kunnen hebben – ze moeten kunnen meepraten;
  2. de gesprekspartners moeten invloed kunnen uitoefenen op het resultaat van het gesprek.

Als je je leerkrachten kwaliteitsvol informeert en je gaat met hen in gesprek, moeten ze voelen dat met hun gedachten en ideeën echt rekening gehouden zal worden. Uitspraken als “we nemen het mee” zonder er tijdig gevolg aan te geven, leiden in veel scholen tot vertroebelde relaties tussen leerkrachten en hun directie.

Vorm geven aan een dialoog kan op erg veel verschillende manieren. Met Schoolmakers doen we vaak een beroep op enkele cocreatieve methoden. Zo is bijvoorbeeld inclusieve besluitvorming een cocreatieve methode die ervoor zorgt dat er gezegd kan worden wat gezegd moet worden en wat gezegd wordt ook doorweegt in de besluitvorming.

Veranderingen zijn voor mensen pas inspirerend en betekenisvol, als ze onderdeel zijn geweest van een proces van betekeniscreatie.
A. Wierdsma, 1999

Ontwikkel veerkracht

Er zijn in het onderwijs tal van situaties waar een schoolteam een verandering zonder meer moet accepteren – of toch ten minste de grote lijnen. We denken dan aan grote transities die te maken hebben met onderwijsbeleid, zoals de implementatie van het M-decreet en de modernisering van het secundair onderwijs. Maar ook onderwijsnetten en schoolbesturen beslissen over veranderingen waarop een schoolteam (zeer) weinig invloed heeft. Denk aan vernieuwingen geïnitieerd door jouw onderwijsnet, een schaalvergroting, de beslissing voor een verhuis,… .

Ga in zulke situaties met de betrokkenen aan de slag om hun veerkracht te versterken. Veerkracht is de kunst om mee te deinen op de golven van de verandering, om tegenslagen te boven te komen en zelfs te zien als groeimogelijkheden. Zoals bij rietstengels aan de kant van een beek: die hebben de flexibiliteit om bij stormweer helemaal mee te buigen met de windstoten, maar evengoed de kracht om vanzelf opnieuw overeind te komen. 

Om die veerkracht ten aanzien van verandering mogelijk te maken, heb je als directeur soms de opdracht om je teamleden te begeleiden in een proces dat veel weg heeft van een rouwproces. Daarbij kan je vier fasen in het achterhoofd houden:

  • het accepteren van de gebeurtenissen waar we geen vat op hebben;
  • het vinden van (nieuwe) zingeving bij wijzigende omstandigheden;
  • het zich kunnen verbinden met alles wat kracht en hulp biedt om weer overeind te veren (de eigen energie, eerdere successen, hulpbronnen,…);
  • het kunnen handelen en in beweging komen naar een toekomst.

Geregeld begeleiden we bij de start van een verandertraject een ‘veerkrachtsessie – ook als er (nog) geen sprake is van weerstand. We stellen dan de verandering in het vizier en zoomen in op de vier genoemde fasen. De concrete aanpak is daarbij uiteraard afhankelijk van de aard van de verandering en de samenstelling en grootte van het schoolteam. De ervaring leert dat zo’n sessie de betrokkenen helpt om zich (nog meer) open te stellen voor de verandering.

Reduceren van weerstand

Hierna focussen kort nog op het facet ‘reduceren van weerstand’, wat vooral een kwestie is van het bewust inzetten van communicatievaardigheden, zodat je de weerstand mildert en zeker niet groter maakt. We noemen er zeven. 

1. Betrokkenen aan het woord laten, verduidelijkende vragen stellen

Neem in de communicatie positie in de zogenaamde ‘samen-onder zone’ in de Roos van Leary.    Dat uit zich in bescheiden, vragend gedrag in de plaats van sturend, oordelend gedrag.

2. Sluit met jouw argumenten echt aan bij de argumenten van de betrokkenen

Vermijd de ’ja-maar’. De ‘ja-maar’ uitdrukking is de belangrijkste indicatie dat we niet aansluiten bij de argumenten van de ander of we die argumenten zelfs verwerpen. Als je toch de neiging hebt om ‘ja-maar’ te gebruiken vervang die dan door ‘tegelijkertijd…’ of ‘alleen, denk ik…’  en vervolg dan pas met jouw argumenten.

3. Verbindende communicatie

Met Verbindende Communicatie bouw je een relatie op waarbij er wederzijds respect voelbaar is. De focus bij verbindende communicatie (dat gestoeld is op geweldloze communicatie) is gericht op de behoeften en waarden van de betrokkenen. De aandacht wisselt van het oprecht uitspreken van de eigen behoeften, naar het empathisch luisteren naar gevoelens en behoeften van de ander.

4. Doorprik veralgemeningen

Nooit, altijd, iedereen, niemand, … zijn veralgemeningen die zelden kloppen. Bevraag ze: “Hebben we dan echt nog nooit rekening gehouden met jullie wensen als leerkrachtenteam?”

5. Gebruik ‘voorkomende taal’

“Er zijn misschien wat zaken in wat je zegt die niet helemaal van jezelf komen, of zie ik dat verkeerd?  Niemand lijdt graag gezichtsverlies. Het is gezichtsverlies ‘voor-komend’ ( archaïsch woord voor ‘beleefd’) dat we met enige terughoudendheid spreken wanneer we iemand gezichtsverlies dreigen te laten lijden: dat we dan spreken met wat meer woorden dan wat strikt gezien nodig is.

6. Empathisch zijn door zich te verplaatsen

Het gaat hierbij om een mentale en gevoelsmatige oefening, waarbij de volgende vragen kunnen helpen. Hoe is het om op dit moment in deze situatie in de schoenen van die leerkrachten te staan? Wat zou deze verandering met mij doen moest ik hem/haar zijn met zijn/haar geschiedenis, waarden, competenties, opvattingen en ervaringen?

7. Argumenten in die aansluiten bij de betrokkenen

Bij tegenstand voor verandering ontwikkelen mensen argumenten over die verandering. Sinds de Retorica van Aristoteles weten we dat argumenten een rationeel en/of emotioneel en/of ethisch karakter kunnen hebben. Dit schat je best in, zodat je kan beslissen welk uit welk(e) register(s) jij je argumenten plukt.  

Tot slot

Ervaring leert dat je van communicatievaardigheden niet mag verwachten dat je alle weerstand tot nul herleidt. Wat je wel mag verwachten is dat de weerstand mildert als je met deze communicatievaardigheden bewust aan de slag gaat. En, zoals ik bij de aanvang al stelde met het cliché: voorkomen is beter dan genezen. Anticiperen op weerstand eveneens. 

Veel succes en aarzel niet om ons te contacteren met aanvullingen, ervaringen en/of vragen naar ondersteuning.

Yves Larock

Interesse voor een adviesgesprek, lezing of workshop over dit thema? Contacteer ons op info@schoolmakers.be

Deze blog maakt deel uit van de blogreeks ‘Leidinggeven aan verandering’.


Verder lezen?

  • Aristoteles (2004). Retorica. Groningen: Historische uitgeverij.
  • Baeijaert, L., & Stellamans, A. (2009). Vergroot de veerkracht in jezelf en in je team. Leuven: Lannoo Campus.
  • Cooperrider D., & Whitney, D. (2008). Appreciative Inquiry Handbook for Leaders of Change. San-Fransisco (CA): Berrett-Koehler.
  • Cumps, J. (2018). Sociocratie 3.0. De businessnovelle die het beste uit mens en organisatie naar boven haalt. Leuven: Lannoo Campus.
  • Gerritsen, S. (2001). Een goed gesprek. Over communicatieve vaardigheden. Amsterdam: Nieuwezijds.
  • Kunneman, H. (1983). Habermas’ theorie van het communicatieve handelen: een samenvatting. Meppel: Boom.
  • Larock, Y. (2015). Cocreatief leiderschap realiseren. Impuls 46(1), p. 32-40.
  • Masselink, R., De Jong, J. e.a. (2008). Waarderend Organiseren. Appreciative Inquiry: cocreatie van duurzame verandering. Amsterdam: Reed Business.
  • Matheusen, F. (2018). Van zondebok naar Zebra. Deep democracy: een nieuwe kijk op besluitvorming en conflicthantering. Kalmthout: Pelckmans Pro.
  • Kramer, J. (2014). Deep Democracy: de wijsheid van de minderheid. Zalt Bommel: Thema.
  • Senge, P., Cambron-Mccabe, N., Lucas, T., Smith, B., Dutton, J., & Kleiner, A. (2008). Lerende scholen. (R. Boissevain, & A. Kuijk, Vert.). Den Haag: Academic Service.
  • Shontell, A.  (2011). The Amazing Story Of How Steve Jobs Took Apple From Near Bankruptcy To Billions In 13 Years.
  • Van Laere, M. (2019). Deep democracy: Ga de conflicten in de lerarenkamer aan. Interview met Fanny Matheusen. Brussel: Klasse.

 

Wil je op de hoogte blijven van onze activiteiten, publicaties en verhalen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Schoolmakers begeleidt leer- en veranderprocessen in scholen, van kleuter- tot volwassenenonderwijs. Wij werken nauw samen met raden van bestuur, directies, leerkrachten, leerlingen, oudercomités, pedagogisch begeleiders, ... Wij leveren maatwerk.

Volg ons op Twitter @Schoolmakers

"Ouders willen soms dat de zaken sneller gaan dan mogelijk is voor de school. Het Participatiehuis kan die verwachtingen in de juiste context helpen plaatsen.”

Fijn overzicht van @klasse_be rond de verschillende niveaus van ouderparticipatie op school. https://t.co/3Fe1mgLVqK

Onderpresterende leraren... @vanhf_j en Loth Van Den Ouweland wijzen ook op de rol van de schoolleider en het belang van een feedbackcultuur @schoolmakers https://t.co/cyo5ZwVhtd

Schoolmakers op Facebook Schoolmakers op Youtube
Schoolmakers CVBA, Dorpsstraat 1, BE-3020 Winksele - info@schoolmakers.be © 2019 Schoolmakers, Alle rechten voorbehouden - Privacy policy

Website door rubenvaes.be