Sterke besturen: Een kader voor strategisch onderwijsleiderschap

Wat maakt een schoolbestuur sterk? Wat staat een schoolbestuur te doen opdat het kwaliteitsvol onderwijs, hoge leeruitkomsten en een grote leerlingbetrokkenheid kan faciliteren? Het zijn vragen die we bij Schoolmakers vaak krijgen. Niet zelden ligt er dan een behoefte onder om helderder richting te geven, bewuster keuzes te maken of rollen beter af te bakenen.

Vanuit die vragen ontwikkelden we een denkkader: het continuüm van strategische pijlers binnen onderwijsorganisaties. Het helpt besturen, directeurs, inspraakorganen en personeelsleden om hun plek te vinden in het grotere geheel, en om als collectief richting te geven aan de toekomst van de scholengroep.

Het model: een continuüm van strategische pijlers en gedeeld leiderschap

Het model vertrekt vanuit zeven strategische pijlers die essentieel zijn voor een krachtige en toekomstgerichte onderwijsorganisatie:

1. Leerlingenbeleid
2. Missie, visie, identiteit
3. Personeelsbeleid en HR
4. Organisatieontwikkeling (missie, visie, strategie, cultuur en structuur in functie van gewenste effecten)
5. Financieel beleid 
6. infrastructureel beleid
7. Externe communicatie, profilering en branding
8. Externe samenwerkingen
   

Voor elk van deze domeinen zijn er in een onderwijsorganisatie meerdere lagen van betrokkenheid. Ons model beschrijft daarom niet alleen wat strategisch is, maar ook wie betrokken is. Op welke manier dat gebeurt, bepaalt de school of scholengemeenschap zelf. 

Het loopt als een continuüm van:
➡️ schoolbestuur: het schoolbestuur zet strategische krijtlijnen uit en werft directeurs aan waarop het vertrouwt om deze krijtlijnen kwaliteitsvol in te vullen
➡️ directeurs: denken strategisch mee na over de krijtlijnen, geven er een concrete invulling aan en ontwikkelen schoolwerkplannen die hierop geënt zijn
➡️ inspraakorganen (bv. schoolraad, ouderraad, leerlingenraad, LOC…); bestuur en directeurs waken over relevante betrokkenheid van zoveel mogelijk doelgroepen bij het denk-en doewerk, zodat er tijdig gewerkt wordt aan draagvlak en doorleefdheid
➡️ persoonlijk leiderschap van elk personeelslid: elk lid van de school of scholengroep voelt zich deel van het grotere geheel en neemt verantwoordelijkheid op in de dagelijkse invulling ervan. 

Voor elke strategische pijler dient duidelijk te zijn op welk niveau de zaken opgepikt worden. Geen enkele strategische pijler zal bij één specifiek schoolniveau zitten. Zo kan gekeken worden per strategische pijler op welk niveau de volgende zaken gebeuren:

• meeleven: je neemt deel aan de beleving die door anderen wordt opgezet en wordt voldoende geïnformeerd
• meedoen: je steekt binnen deze strategische pijler de handen uit de mouwen en neemt taken op
• meedenken: je wordt betrokken bij het denkproces en geeft input en/of feedback op voorgelegde vragen en plannen
• meebeslissen: je hakt mee knopen door op basis van aangeleverde kwantitatieve en kwalitatieve data, met de missie en visie van de school als toetssteen.

Waarom het belangrijk is om alle assen samen te overschouwen

In de praktijk zien we dat spanningen of onduidelijkheden in besturen vaak te herleiden zijn tot één vraag:
👉 “Wie is hier eigenlijk waarvoor verantwoordelijk? Wie ligt hier wakker van?”

Een strategisch personeelsbeleid bijvoorbeeld vraagt duidelijke keuzes van het bestuur (bv. rond professionalisering of functieprofielen), maar ook beleidsondersteunend werk van directeurs, betrokkenheid via inspraakorganen en eigenaarschap bij personeelsleden.

Voor elk van de acht pijlers geldt:

• Het is belangrijk dat er visie en richting zijn op bestuursniveau.
• Die richting vraagt vertaling en implementatie op schoolniveau.
• Betrokkenheid, communicatie en inspraak versterken de legitimiteit en effectiviteit.
• Uiteindelijk heeft ook elk personeelslid een rol in het mee realiseren van die visie.

Wat dat in de praktijk betekent, verschilt van organisatie tot organisatie.
Beginsituatie, context van de school, historiek, leerlingenpopulatie, huidige prestaties van de leerlingen, feedback van de doorlichting, financiële situatie… Dat zijn allemaal factoren die bepalen waar een schoolbestuur prioritair mee bezig is én hoe het er invulling aan geeft. Wat telt, is dat de rollen helder afgesproken zijn — en dat de samenwerking tussen die rollen constructief georganiseerd wordt.

Een korte duiding per pijler

1. Missie, visie en identiteit

Een sterk bestuur ontwikkelt en bewaakt en versterkt de missie, visie en identiteit van de school of scholengroep. Wat is onze maatschappelijke opdracht? Waar willen we op lange termijn naartoe? Hoe kunnen we maximaal van betekenis zijn in deze context? En waarin onderscheiden we ons? Deze vragen vragen geen eenmalige denkoefening, maar een gedeeld en levend kompas dat richting geeft aan keuzes op alle andere beleidsdomeinen.

2. Leerlingenbeleid

Wat verstaan we binnen onze school, scholengroep of scholengemeenschap onder “onderwijskwaliteit”? Zien we dat smal (hoge resultaten op de Vlaamse toetsen) of breed (ook welbevinden van leerlingen, motivatie, betrokkenheid en aanwezigheid…). Wat zijn de centrale principes die het bestuur hanteert voor gelijke onderwijskansen, remediëring, leerlingenparticipatie of zorgbeleid? Hoe worden die vertaald op schoolniveau? Hoe nemen leraren hier hun rol in op?

3. Personeelsbeleid en HR

Welke visie hanteert het bestuur op werving, evaluatie, begeleiding en leiderschapsontwikkeling? Hoe creëert het ruimte voor scholen om eigen accenten te leggen? Hoe worden leidinggevenden ondersteund in hun professionele groei? Hoe zorgen we ervoor dat zij op hun beurt voor hun personeel een warm HR-beleid kunnen voeren. 

4. Organisatieontwikkeling

Missie, visie en strategie zijn richtinggevend voor alle keuzes. Hoe bewaakt het bestuur de samenhang? Hoe vertaalt dit zich in schoolwerkplannen? En hoe worden personeelsleden betrokken in het strategisch verhaal? Welke organisatiestructuur en -cultuur willen we in de wereld zetten? 

5. Financieel beleid

Financieel beleid is meer dan begroten en rapporteren. Een sterk bestuur maakt weloverwogen keuzes over hoe middelen worden ingezet in functie van de visie en strategie van de scholengroep. Dit vraagt transparantie, prioritering en langetermijndenken. Directeurs en ondersteunende diensten spelen een cruciale rol in het voorbereiden en uitvoeren van die keuzes.

6. infrastructureel beleid

Gebouwen en infrastructuur zijn geen neutrale omgevingen. Ze beïnvloeden het leren, het werken en de cultuur van een school. Strategisch beheer van infrastructuur vraagt visie: waar investeren we in? Hoe creëren we kwaliteitsvolle en inclusieve leeromgevingen? En hoe zorgen we dat infrastructuurbeleid afgestemd is op pedagogische noden?

7. Externe communicatie en profilering

Een gedeelde identiteit versterkt herkenbaarheid. Hoe ondersteunt het bestuur scholen in hun profilering? Welke kaders zijn er voor gezamenlijke communicatie? Hoe versterken scholen elkaar in hun verhaal naar buiten toe?

8. Externe samenwerkingen

Strategische partnerschappen versterken impact. Hoe wordt beslist met wie en waarom er samengewerkt wordt? Wie onderhoudt de relaties, wie volgt op, en wie evalueert?

Data-ondersteund werken, cocreatief leiderschap en (zelf-)reflectief werken als mindset

Een sterk bestuur werkt niet vanuit buikgevoel of traditie alleen, maar maakt gebruik van data om gefundeerde beslissingen te nemen. Dat betekent niet dat cijfers alles bepalen, maar wel dat ze richting geven aan het gesprek: over leerlingstromen, personeelsverloop, onderwijskwaliteit of financiële keuzes. Tegelijk gaat data-ondersteund werken hand in hand met een cocreatieve mindset: het besef dat duurzame strategieën ontstaan in dialoog, niet in isolatie. Een bestuur dat strategisch wil zijn, betrekt directeurs, personeelsleden en inspraakorganen actief en waarderend. Cocreatief leiderschap betekent luisteren, koers durven bepalen én verantwoordelijkheid delen.

Daarbij is (zelf)reflectie essentieel. Sterke besturen nemen de tijd om te kijken naar hun eigen functioneren: nemen we de juiste rol op? Welke aannames sturen onze beslissingen? Hoe ervaren anderen onze impact? Door regelmatig te reflecteren — individueel én als collectief — ontstaat er ruimte voor groei, bijsturing en verdieping.

“The task of leadership is to create an alignment of strengths in ways that make a system’s weaknesses irrelevant.”— Peter Drucker, managementdenker

De samenstelling van het bestuur als garantie op georganiseerd en productief conflict

Een sterk schoolbestuur bestaat niet uit gelijkgestemde zielen, maar uit mensen met verschillende perspectieven, ervaringen en gevoeligheden. Dat is geen zwakte, maar een kracht — op voorwaarde dat het bestuur die diversiteit organiseert in een constructief spanningsveld.

Strategisch bestuur vraagt dus geen conflictvermijding, maar georganiseerd conflict: het vermogen om meningsverschillen te benutten als bron van reflectie, scherpte en gedragenheid. De samenstelling van het bestuur speelt hierin een sleutelrol. Hoe groter de diversiteit in achtergrond, expertise en verbondenheid met het werkveld, hoe rijker het gesprek — zolang er gedeelde waarden en duidelijke spelregels zijn.

Een jaarlijkse reflectie over de samenstelling van het bestuur, zowel op vlak van profielen (Wie zoeken we?) als competenties (Wat hebben we bij te leren om kwaliteitsvol invulling te geven aan elke strategische as?) is cruciaal om de meerstemmigheid proactief te organiseren. 

Tot slot: een gedeelde oefening in helderheid

Het model Sterke Besturen is geen blauwdruk, maar een gespreksstarter.

Elke scholengroep en elke scholengemeenschap zal haar eigen antwoorden moeten vinden op de vraag:
🧭 “Wie neemt op welk domein welke verantwoordelijkheid op, en hoe werken we daarin samen?”

Het is precies dat gesprek dat maakt dat een bestuur niet enkel formeel bestaat, maar ook strategisch aanwezig is. En precies daar maken sterke besturen het verschil.

Heb je als schoolbestuur nood aan diepgaand gesprek, reflectie, een betrokken spiegel over je manier van werken en kansen die er liggen?
Stel je concrete vraag via info@schoolmakers.be en we nemen contact met je op voor een vrijblijvend gesprek

– Jan Royackers